На этот раз мы беседуем с нынешним операционным директором аквапарков Aqualand Cap d’Agde и Captain Jako. Он начал свою карьеру спасателем и со временем дорос до должности замдиректора в группе Aspro Parks. Имея более 25 лет опыта работы в секторе аквапарков, он управлял несколькими парками на Мартинике, в Сент-Максиме и Порт-Леукате, помимо парков в Кап-д’Агд. Безопасность и тщательная подготовка команды стали отличительными чертами его стиля управления. Для него каждый сезон — это 80-дневная гонка на время, без права на ошибку. Ниже читайте его интервью — вам будет интересно, и, главное, вы сможете поучиться у человека, который знает, о чем говорит.

Amusement Logic: Вы начинали свою карьеру в качестве технического директора в клубе спасателей, где занимались плаванием спортсмены международного уровня. Что побудило вас перейти от спортивной работы к управлению развлекательными объектами?

Арно Видор: Управление развлекательным заведением или спортивным клубом с элитными спортсменами требует схожих навыков. Нужно быть визионером. Технический директор по спорту, как и операционный директор, должен видеть раньше других; видеть дальше, чтобы предвидеть изменения в окружении; видеть выше, чтобы видеть то, чего не видят другие. Технический директор планирует соревнования в течение года и доводит своих пловцов до пика их возможностей именно в этот момент. Операционный директор предвидит изменение спроса и создает новые продукты или услуги. Он должен визуализировать эволюцию своего заведения раньше других.

Еще один нужный навык — сила характера. Несмотря на то, что они окружены командой, часто они работают в одиночестве. Они выполняют свои обязанности в изоляции офиса; именно в уединении разрабатываются планы обучения и развития для развлекательного заведения. Именно в уединении они подводят итоги предпринятых действий и запускают новые стратегии для достижения следующего уровня. Сила характера также означает сохранение устойчивого душевного равновесия независимо от взлетов и падений, неспособность проявлять слабость и умение преодолевать неудачи, чтобы поддерживать мотивацию всей команды для достижения поставленных целей. Это также означает решимость говорить правду во благо бизнеса или клуба.

Еще один общий момент для обеих ролей — лидерство: мотивация и сплочение команды, создание групповой атмосферы, вовлечение каждого человека с его многообразием и навыками в работу на общее благо группы, потому что именно вместе будут достигнуты цели.

Эти два мира настолько тесно связаны, что самый простой способ объяснить уникальные особенности управления аквапарком — сравнить его с миром спорта: первоклассный спортсмен тренируется весь год к соревнованиям, к чемпионату мира. Мы же, в секторе развлекательных парков, тренируемся всю зиму, чтобы хорошо выступить в течение сезона.

Для аквапарка эта конкуренция особенно сложна из-за крайне короткого сезона работы. Парк развлечений, работающий от 6 до 8 месяцев, подобен марафону: если он споткнется на старте, то сможет восстановиться в оставшейся части дистанции. В то время как мы, в аквапарке, работающем всего 80 дней в году, подобны спринту, где нет места для ошибок. Сезон настолько короткий, что любую проблему необходимо исправлять немедленно. Наша предсезонная подготовка так же важна, как и подготовка спортсмена высшего уровня.

A.L.: Вы посвятили 26 лет работе в группе компаний Aspro Parks, где начали свою карьеру в качестве заместителя директора. Что вы помните о тех первых годах и как изменилась компания с тех пор?

А.В.: Моя первая работа в аквапарке Aqualand началась в 1991 году. Я начал с временной работы спасателем, чтобы оплатить учебу. В 1997 году я стал руководителем команды бассейнов (60 спасателей), а затем, быстро, возглавил отдел кадров и стал заместителем директора в 2000 году, когда группа Aspro Parks приобрела Aqualand France. Aspro Parks переживала стремительный рост и искала возможности для расширения за счет внешних инвестиций. Слияния, как и поглощение одной группы другой, всегда являются источником неопределенности и турбулентности. Однако, если такое слияние осуществляется должным образом, оно позволяет каждой стороне обогатить свои навыки и знания, а также способствует обмену опытом благодаря встречам с новыми коллегами.

Группа компаний Aspro Parks внесла свой вклад, предоставив экспертные знания в области оптимизации и повышения прибыльности парков. Она опиралась на 17-летний опыт группы компаний Aqualand в управлении аквапарками, ведь не стоит забывать, что первый аквапарк, построенный в Европе, — это тот, которым я сейчас управляю. В 1983 году Aqualand Cap d’Agde открыл путь, который сегодня привел к появлению нескольких сотен аквапарков по всей Европе. Экономическая модель Aqualand уникальна: 80 дней работы для получения годового оборота и 3 постоянных сотрудника (директор, административный менеджер и технический руководитель), которые обучают и руководят 150 временными работниками, обеспечивающими функционирование парка.

С момента своего создания парк постоянно развивался. Все оригинальные горки были заменены, а зоны питания постоянно адаптировались к спросу и несколько раз реконструировались. Также были добавлены новые аттракционы. Сорок три года существования охватывают три поколения. Когда наши постоянные клиенты возвращаются со своими детьми или внуками, им часто трудно узнать парк: действительно, он претерпел такие изменения, что теперь его почти невозможно узнать. Улучшение качества услуг и аттракционов продолжается, и будущие инвестиции являются частью этой постоянной стратегии.

A.L.: Вы управляли парками на Мартинике, в Сент-Максиме, Кап-д’Агд, в Порт- Леукат… Каковы особенности каждого из этих направлений и как директор адаптируется к таким разным условиям?

А.В.: Действительно, окружение этих четырех парков очень отличается: парк в Кап-д’Агд — первый аквапарк в Европе, и поэтому он обладает особой аурой. Он развивался параллельно с Кап-д’Агдом — одним из важнейших туристических направлений Франции и Европы. Это городской парк в самом центре города, на 50% окруженный жилыми домами, а на 50% — морем.

Каждый новый аттракцион требует масштабных работ; мы не можем расширить площадь парка: доступ затруднен, грунт проницаем (море находится менее чем в 2 метрах от поверхности земли), и нам приходится демонтировать старый аттракцион, чтобы освободить место для новых.

Порт-Леукате — более скромный парк, один из самых маленьких в группе. Его зона охвата меньше, и конкуренция со стороны кемпингов очень высока. Сент-Максим расположен в заливе Сен-Тропе, в густонаселенном районе с более состоятельной клиентурой, которая ожидает более высокого качества услуг. Мартиника — единственный парк, не входящий в группу Aspro Parks. Он был создан группой инвесторов с Мартиники. Эта группа обратилась к Aqualand с просьбой о сопровождении в строительстве парка и в течение первых двух лет его работы. Управление островным парком требует совершенно иной стратегии, чем та, которая используется в других парках.

Как адаптироваться к таким разным условиям? Так, как это сделал бы спортивный технический директор. Вы наблюдаете за существующей системой и анализируете сильные и слабые стороны каждого сектора деятельности. С экономической точки зрения вы учитываете зону влияния, тип клиентуры, ее покупательную способность, происхождение, поставщиков и согласованные цены, конкуренцию и так далее. Что касается труда: услуги, их функционирование, должностные инструкции, а также роли и обязанности каждого сотрудника и руководителя. Структурно и технически: каждый парк технически отличается. Вам необходимо оценить состояние объектов, количественно оценить и расставить приоритеты в инвестициях, обеспечить сохранность и безопасность эксплуатируемого оборудования и безопасность посетителей. Наконец, политически: вы устанавливаете контакты с местными властями, городским советом, туристическим бюро, региональным управлением здравоохранения, государственной ведомственной службой и так далее.

Далее необходимо определить цели и планы действий для каждого сектора. Для адаптации к таким различным условиям крайне важно провести правильную диагностику.

A.L.: Последние 16 лет вы являетесь операционным директором комплекса в Кап-д’Агд, в состав которого входят Aqualand и Captain Jako. В чем именно заключается ваша повседневная работа, и каково значение каждого из этих двух объектов?

А.В.: Аквапарк Aqualand принимает от 170 000 до 220 000 посетителей в течение 80 дней на площади 3,8 гектара, в нем работают 150 сезонных и 3 постоянных сотрудника. Captain Jako — аквапарк, предназначенный для детей от 1 до 8 лет. Он работает 60 дней в году, привлекая от 15 000 до 18 000 посетителей на площади 1800 квадратных метров, в нем работают 14 сезонных сотрудников. Рутина не является частью нашего бизнеса; каждый новый сезон требует анализа сильных и слабых сторон предыдущего сезона, чтобы лучше понимать предстоящий. Aqualand — флагманский парк, привлекающий наибольшее внимание. Captain Jako ориентирован на определенную рыночную нишу: семьи с маленькими детьми, ищущие спокойствия. Это уникальное заведение со своими особенностями: меньшая зона охвата, объекты питания, адаптированные к окружению, и более высокое качество услуг.

A.L.: С точки зрения специалиста по спасательным работам, как вы подходите к профилактике и обучению спасательных команд?

А.В.: Безопасность должна быть абсолютным приоритетом для всех парков развлечений, и тем более для аквапарков. Естественно, дети играют с водой, у них нет понятия об опасности, и тем не менее ребенок, выскользнувший из-под присмотра родителей, может утонуть в воде глубиной менее 10 см менее чем за 20 секунд, даже не издав ни звука. Крайне важно, чтобы все аттракционы постоянно находились под присмотром квалифицированного персонала.

Благодаря своему опыту работы спасателем в этом парке, я приобрел глубокое понимание безопасности на воде. Эта служба является наиболее важной из-за большого количества сотрудников и возложенных на них обязанностей. Команда спасателей состоит из двух руководителей по бассейнам, квалифицированного медработника, 35 спасателей и 25 помощников по оказанию первой помощи. Мой опыт работы спасателем, естественно, влияет на мой стиль управления. Я открыт для диалога и сотрудничества со спасателями, но твердо придерживаюсь установленных процедур.

Дважды за сезон мы организуем тренировки и семинары по оказанию первой помощи для всей команды. Каждое утро мы проводим инструктаж, чтобы повторить правила и обсудить события предыдущего дня. Эти обсуждения важны для вовлечения и повышения квалификации спасателей, а также для поддержания их осведомленности о потенциальных рисках. Безопасность — наш главный приоритет: 43 года работы, более 8 миллионов посетителей и ни одного случая утопления.

A.L.: Сезонность — это постоянная проблема. Как организовать работу на год, если вся деятельность сосредоточена в течение чуть более двух месяцев?

А.В.: Каждый новый сезон — это новое соревнование. Каждый период закрытия — это подготовительный этап. Осенью наиболее важной деятельностью является административная: подведение итогов прошедшего финансового года и подготовка бюджета на следующий, а также начало этапа консультаций с внешними компаниями и заинтересованными сторонами. Демонтаж и осмотр двигателей и насосов. Зимой и весной это этап подготовки и возобновления работы всех служб: определение и реализация планов действий для каждой службы — административной, коммерческой, общественного питания, магазина, вспомогательных и технических служб и т. д.; подготовка парка: уборка и покраска всех бассейнов; заказ материалов: товаров для магазина, химикатов, информационных материалов и т. д.; подготовка и реализация плана коммуникаций и маркетинга; а также набор и обучение персонала.

Три месяца, предшествующие открытию парка, имеют решающее значение. Почему? Потому что зимой Aqualand Cap d’Agde — настоящий спящий локомотив. Самое сложное — вернуть его на правильный путь для достижения поставленных целей. Если же подготовительная работа будет проведена качественно, все само собой встанет на свои места.

В заключение, в Aqualand Cap d’Agde подготовка занимает 10 месяцев, после чего следует 2-месячный спринт, в течение которого недопустимы ошибки; выручка за весь год зависит от этих 80 рабочих дней.

A.L.: Вы всегда работали в хорошо развитых туристических направлениях. Как влияет на управление таким парком, как Aqualand Cap d’Agde, зависимость от международного туризма?

А.В.: Хотя аквапарк расположен в самом центре одного из важнейших туристических направлений Европы, Aqualand Cap d’Agde не сильно зависит от международного туризма. 80-85% наших клиентов — французы. Уровень возвращения из сезона в сезон здесь выше, чем в других парках; это может объясняться долгой историей и репутацией парка. Большинство наших иностранных клиентов составляют жители приграничных стран Северной Европы. Уровень возвращения для этой группы низок, поскольку это в основном транзитные туристы.

Геополитические конфликты, рост цен на топливо и авиабилеты, экономические кризисы и даже пандемия COVID-19 напрямую влияют на управление парком и состав посетителей. Поэтому обязанностью директора и группы является принятие мер по смягчению этих временных потрясений.

A.L.: После 23 лет работы операционным директором вы, должно быть, пережили самые разные периоды: хорошие, плохие и необычные. Какой период оказался для вас самым сложным и почему?

А.В.: «Отличный сезон», как мы любим говорить в этом бизнесе, не будет автоматически синонимом сложного сезона, если вся команда останется сплоченной и мобилизованной перед лицом трудностей. В июне вся команда отправляется в плавание на корабле под названием «Aqualand». Как капитан, я должен нанять и обучить экипаж, проложить курс и принимать решения относительно этого курса. Нам предстоят штормы и препятствия; сезон — это не длинная спокойная река. Я пережил «сезоны COVID-19», открытие парков с незавершенными строительными работами в окружении посетителей в купальниках, технические помещения, затопленные водой на глубину 1,8 метра, бессонные ночи, когда я помогал технической команде ремонтировать аттракцион…

Один человек не может выполнить работу двоих, но двое могут выполнить работу троих. Сплоченная команда, мотивированная общим проектом, способна преодолеть любые трудности. Поэтому я бы сказал, что сезон становится сложным, когда внутри команды возникают разногласия.

A.L.: Как изменился профиль посетителей аквапарков за эти два десятилетия? И параллельно с этим, как паркам (аттракционы, тематическое оформление, опыт, услуги) пришлось развиваться, чтобы соответствовать этому новому спросу?

А.В.: Парк развлечений должен развиваться: прежде всего, чтобы удовлетворять потребности посетителей, прислушиваться к ним и предлагать что-то новое, чтобы каждая семья уходила из парка с улыбкой. Затем он должен адаптироваться к конкуренции. Не будем забывать, что 20 лет назад аквапарки были лидерами в секторе водных развлечений, но с тех пор предложения расширились: кемпинги улучшили качество своих услуг, а их крупные сети делают акцент на водных аттракционах, чтобы привлечь больше отдыхающих. Мы также наблюдаем появление зон отдыха с надувными конструкциями и водными трамплинами. Мы должны реагировать на эту конкуренцию. Мы обязаны предвидеть изменения и улучшать качество, предлагая новые услуги, новые аттракционы и новые шоу.

За последние два десятилетия профиль посетителей практически не изменился. Семьи и молодежь остаются нашей основной целевой аудиторией. Хотя наш целевой рынок остается стабильным, важно отметить постоянно меняющиеся ожидания наших клиентов. Они ищут все более захватывающие и впечатляющие аттракционы, а также персонализированные или даже высококлассные услуги. Чтобы оправдать эти ожидания и, следовательно, увеличить количество повторных посещений, аквапарки должны продолжать стремиться к инновациям.

Я считаю важным подчеркнуть ключевой фактор, повлиявший на развитие парков за последние 40 лет: социальная эволюция. За эти 40 лет общество стало более регламентированным, а использование жалоб получило широкое распространение, особенно в связи с распространением цифровых инструментов, искусственного интеллекта и повсеместным присутствием смартфонов, которые облегчают мгновенное распространение изображений в социальных сетях, что делает их все более сложными для отслеживания. Эта новая динамика сопровождается растущим стремлением к публичности и желанием создать ажиотаж, часто в ущерб информации и безопасности. Как управляющему парком, крайне важно осознавать эту эволюцию.

Если 40 лет назад строительство парков развлечений основывалось на эмпирическом подходе, то сегодня к этой отрасли предъявляются абсолютные требования надежности и соответствия стандартам. Производители аттракционов теперь используют инструменты моделирования и суперкомпьютеры, чтобы минимизировать риск несчастных случаев и соответствовать новым, строгим стандартам безопасности. Результат: более безопасные, лучше управляемые аттракционы с меньшим количеством инцидентов, чем раньше.

A.L.: Какие проблемы стоят перед сектором аквапарков в Средиземноморье, если заглянуть в будущее?

А.В.: В будущем средиземноморские аквапарки столкнутся с многочисленными социальными и территориальными проблемами, но главной проблемой станет экологическая. В связи с изменением климата средиземноморские регионы за последние 10 лет претерпели глубокие преобразования. Засухи стали более частыми и продолжительными, водоносные горизонты истощаются, лесные пожары становятся неконтролируемыми, а нехватка воды становится все более распространенной. Миграция населения порождает потребность в воде. Регионы вокруг Средиземноморского бассейна переживают рост населения. Кроме того, большинство туристических направлений сосредоточены на побережье. Приток летних туристов увеличивает спрос на воду в самое неподходящее время.

Аквапарки должны предвидеть эти изменения в окружающей среде и уже сейчас разработать план по сокращению потребления воды. Мы начали эти изменения в аквапарке Aqualand Cap d’Agde три года назад. Мы запустили диагностическое исследование парка и разработали три плана действий: краткосрочные, легко реализуемые; среднесрочные, требующие более сложных технических средств; и долгосрочные. Последний этап требует, во-первых, нормативного контроля и, во-вторых, начала диалога с властями для разработки нормативных актов и обеспечения финансирования.

Для того чтобы иметь возможность вносить предложения властям, французские аквапарки сформировали комитет в рамках Национального союза предприятий сферы досуга и культуры. Мы делимся своими проблемами и опытом, чтобы действовать на опережение и участвовать в разработке нормативных актов. В настоящее время в центре наших обсуждений находится управление водными ресурсами.