Майкл Вилкингс, долгая карьера в развлекательной отрасли

Профессионал, которого мы представляем в этом выпуске, посвятил всю жизнь гостиничному делу и развлекательному сектору. Он делится с нами историей своей профессиональной карьеры, своим опытом работы в качестве гостиничного девелопера и своим видением будущего.

Amusement Logic: Как все началось? Как вы попали в индустрию гостеприимства?

Майкл Уилкингс: Это началось случайно. Я родился в Лондоне и получил высшее образование в области экономики, поэтому, если бы я был умен, я бы стал экономистом. Но я всегда хотел путешествовать, это было единственное, что действительно было у меня в крови, поэтому после университета я получил должность руководителя отдела продаж в Великобритании у испанского туроператора, компании под названием Turavia. У нас был стенд на выставке The Travel Trade Show в Лондоне, и я был единственным человеком на стенде. По другую сторону выставочного зала у одной из компаний была своего рода большая трехуровневая сцена, закрытая черными шторами, с двумя танцорами сверху и диско-музыкой. Я подумал, что это гораздо интереснее, чем то, что я делаю сейчас. Поэтому я пошел туда и познакомился с одним из основателей компании, которая называлась Juliana’s. Juliana’s занималась предоставлением услуг ночного клуба под ключ для таких отелей, как Four Seasons и Shangri-La, гостиничных брендов премиум-класса. Это была очень инновационная идея в то время. Они хотели расширить свой бизнес в Северной Америке, поэтому в конечном итоге я переехал в Нью-Йорк и открыл там их офис. Я превратился в эксперта в дискотеках, и через четыре года мы открыли 46 ночных клубов в первоклассных отелях в Соединенных Штатах, Канаде, Бразилии, на Бермудских островах и в других местах.

A.L.: Так что вы были связаны с обоими аспектами индустрии, ночным и дневным​​…

М.У.: Да, это правда. У меня никогда не было плана, события происходили, и я следовал за ними, когда они случались. Одна из вещей, которые я наблюдал, было то, что из 46 проектов, в которые мы были вовлечены, почти все были реализованы с задержками и превысили бюджет. Затем я познакомился с одним клиентом в Торонто, у которого была компания, предоставляющая услуги по проектированию и строительству под ключ. Мы стали партнерами и основали новую компанию. Я подумал, что если кто-то может предоставить надежный, высококачественный сервис по проектированию и строительству, который будет выполнен вовремя и в рамках бюджета, не только для ночного клуба, но и для всего интерьера отеля, эта услуга будет пользоваться большим спросом. Таким образом, мы создали компанию, которая делала это и имела большой успех. Мы открыли офис в Торонто, затем в Австралии, еще один в Сингапуре, и мы были очень заняты на международном уровне, выполняя такую ​​работу.

A.L.: В других отраслях процент успеха составляет около 10%, то есть, из каждых десяти проектов только один становится реальностью. Какова степень успеха в разработке отеля?

М.У.: В нашем случае гораздо больше 10%. Если у нас достаточно возможностей для контроля над проектом, первое, что нам нужно сделать, это убедиться, что проект экономически жизнеспособен. Если такой уверенности нет, мы не будем за него браться. В настоящий момент, например, мы являемся главными девелоперами крупного проекта на Большом Каймане, на Севен-Майл-Бич, пятизвездочного Grand Hyatt Resort на 375 номеров, который находится в стадии строительства. Первая моя встреча была с Департаментом по окружающей среде Каймановых островов. Это было первое, что мы сделали в данном случае, еще до того, как занялись финансовыми вопросами. Мы сотрудничали с департаментом до тех пор, пока не добились того, чтобы проект имел минимальное воздействие на окружающую среду и в то же время имел критическую массу, чтобы быть финансово жизнеспособным. Севен-Майл-Бич – нерестовый пляж для черепах, а черепахи охраняются на Каймановых островах. Например, разрешено только освещение определенной длины волны, так как некоторые длины мешают черепахам, а другие — нет. Мы, как компания, на сто процентов выступаем за защиту окружающей среды.

A.L.: Вы работали в Японии, на Ближнем Востоке, на Карибах… Чем отличаются эти рынки? Или, напротив, что у них общего?

М.У.: Каждая страна обладает уникальными характеристиками с точки зрения норматив и разрешений, требований к проектированию, стандартов безопасности, это конкретные аспекты, которые мы должны знать, которые нетрудно изучить … Так что, если вы уважительны и открыты к местной культуре и местному образу мышления, нетрудно продвигаться в этих странах. А сходство, для меня, заключается в людях. Что я узнал, так это то, что в целом люди хорошие во всем мире, несмотря на языковые различия, люди одинаковые и хорошие везде.

A.L.: С какими трудностями вы столкнулись в отношении нормативных актов?

М.У.: Интересный проект был в Абу-Даби, на острове Яс, где несколько лет назад мы разработали ресторанно-развлекательный комплекс, которым управляла Cipriani Group. Мы должны были закончить и открыть его перед первой гонкой Формулы-1 в Абу-Даби. Cipriani, оператор бренда, настаивал на том, что они должны предлагать свиные колбаски на завтрак и свинину на ужин. Я объяснил им: «Ребята, это не вопрос вкуса, это культурно неприемлемо, это мусульманская страна». А они: «Нет, нет, в меню должна быть свинина, если нет свинины, это не Cipriani». В итоге мы получили первую и единственную лицензию на строительство кухни для обработки свинины в Абу-Даби. И мы построили абсолютно отдельную кухню для свинины, полностью герметичную, и мы получили лицензию.

A.L.: Как, на ваш взгляд, будет развиваться нынешняя ситуация?

М.У.: Мое основное мнение о пандемии заключается в том, что она не изменит поведения человека каким-либо существенным образом. Пандемия отступит, и тогда я думаю, что жизнь вернется к тому, что было раньше, потому что это человеческая природа. Люди не меняются, они любят общаться в ресторанах, в барах, им нравится ездить в отпуск, посещать экзотические места, даже ездить в командировки… Возможно, Skype и Zoom могут заменить некоторые личные встречи, но я не думаю, что люди перестанут путешествовать по работе, отчасти потому, что это интересно.

A.L.: Какие еще проблемы вы видите в разработке отелей?

М.У.: Большой проблемой сейчас является финансирование. Гостиничный сектор следует четко определенным финансовым параметрам. В обычное время можно достаточно точно спрогнозировать финансовые показатели гостиницы или туристического комплекса путем сравнения на рынке. Можно увидеть исторические финансовые показатели отеля, который будет конкурировать с проектом, который вы хотите разработать. Однако сегодня невозможно предсказать финансовые показатели отеля. И если вы не можете точно спрогнозировать финансовые показатели и не можете оценить гостиницу, банки не будут давать деньги под залог актива неопределенной стоимости. С другой стороны, это открывает другие двери, потому что это означает, что строится очень мало новых отелей. Это означает, что на рынке меньше конкуренции.

A.L.: Как вы думаете, какие возможности у индустрии гостеприимства на будущее?

М.У.: В ближайшие два десятилетия я предвижу большой рост медицинского туризма. Есть много мест, куда вы можете приехать на плановую, косметическую операцию; есть даже места, где можно сделать некоторые инвазивные процедуры дешевле. Однако проблема всегда в реабилитации. Интегрированные медицинские центры, предлагающие широкий спектр процедур, как необходимых, так и факультативных, эстетических и не эстетических, с восстановительным курсом и командой всемирно признанных врачей и медсестер в красивой экзотической обстановке с отличными ресторанами и пляжем – я думаю, это область, которая имеет большой потенциал роста. Вы сочетаете реабилитацию с оздоровительным отдыхом.