Министр туризма Коста-Рики Уильям Родригес Лопес обладает обширным опытом работы в государственном секторе — в государственных банках и Коста-риканском институте туризма, — а также ранее в частном секторе — в сфере гостиничного бизнеса, авиаперевозок и рекламы. В этом интервью г-н Родригес рассказывает о главных изменениях в туристической стратегии Коста-Рики, о стремлении к инвестициям в инфраструктуру и развитию воздушного сообщения, а также о твердой защите качественного туризма от массового туризма. Делая акцент на регенеративном туризме и четко ориентируясь на сегменты с высокой добавленной стоимостью, министр подтверждает приверженность Коста-Рики принципам экологичности и сбалансированного развития.
Amusement Logic: Имея за плечами долгую карьеру, сначала в качестве руководителя United Airlines, затем в гостиничном управлении, а в последнее время в качестве консультанта и генерального директора в Rod-Mann Corp., как вы пришли в государственный сектор и возглавили туристическую отрасль Коста-Рики в качестве министра?
Уильям Родригес Лопес: На самом деле, моя первая работа в Коста-Рике была в гостиничном бизнесе. Я эмигрировал в Австралию, где тоже работал в гостиничном секторе, а затем, вернувшись в Коста-Рику, устроился в Коста-риканский институт туризма (ICT). Я проработал там 10 лет и в итоге стал руководителем отдела маркетинга. Затем я вернулся в частный сектор, в авиационную отрасль. В то время у Коста-Рики была своя авиакомпания, что сейчас не очень распространено в небольших странах. Я проработал в LACSA (так называлась компания) шесть лет. После этого я перешел в мир рекламных агентств, а именно в агентство, которое занималось рекламными проектами как LACSA, так и ICT.
Лучше я не буду вдаваться в подробности своей карьеры, но в ответ на ваш конкретный вопрос скажу, что я уже работал в государственном секторе, а позже, немного позже, был членом совета директоров государственных учреждений, а именно в банковском секторе. Вы знаете, что в Коста-Рике у нас есть национализированные банки, то есть государственные банки; так вот, я был членом совета директоров государственных банков. Так что государственный сектор мне совсем не чужд.
A.L.: На выставке ITB Berlin 2026 была представлена новая туристическая кампания Коста-Рики «Начни жить» для европейского рынка. Что означает это стратегическое изменение для продвижения страны?
У.Р.Л.: Я бы сказал, что это не единственное крупное стратегическое изменение; их три. Во-первых, мы перестанем прилагать индивидуальные усилия для каждой из шести европейских стран, на которые мы ориентируемся в привлечении туризма: Германии, Франции, Великобритании, Испании, Нидерландов и Швейцарии. Мы переходим от индивидуальных коммуникационных стратегий к единой стратегии для всех шести стран, с центральной темой: мы — страна, где можно восстановить силы. На основании исследования, проведенного испанской компанией Too Much, мы пришли к выводу, что именно так нас воспринимают в Европе: как место, откуда люди уезжают полными сил и энергии.
Второе важное изменение заключается в том, что, хотя мы не будем разрабатывать коммуникационные стратегии для каждой страны отдельно, мы будем проводить мероприятия в каждой стране. Например, в прошлом году мы провели мероприятие в Мадриде, где ленивец имитировал серфинг в коста-риканской обстановке.
Третье важное изменение заключается в том, что мы определили четыре очень конкретные целевые аудитории: группы людей, у которых есть возможность приехать и насладиться тем, что может предложить Коста-Рика — обществом, которое ценно тем, что уважает окружающую среду и обладает рядом качеств, благодаря которым вы, европейцы, видите нас именно такими. Эти четыре группы: пожилые люди, у которых уже нет ограничений по времени, и которые могут путешествовать в любое время года; искатели приключений, что является одной из наших определяющих характеристик; люди, которые хотят восстановить силы — потому что мы видели, что в Европе, Соединенных Штатах и Канаде люди очень погружены в свою работу и нуждаются в воссоединении со своим внутренним «я»; и, наконец, молодожены, люди, которые хотят провести свой медовый месяц в месте, совершенно отличном от их привычной обстановки.
A.L.: Вы упомянули о необходимости «внедрять инновации» и ориентироваться на «новые туристические ниши». Помимо кампании в Европе, на каких развивающихся рынках и видах туризма ваша администрация сосредоточит внимание для диверсификации потока туристов?
У.Р.Л.: Наш основной рынок, без сомнения, — это Соединенные Штаты, на которые приходится около 60% туристов, приезжающих в Коста-Рику. Второй по величине рынок — Канада, с долей от 12 до 13%, и на этом рынке мы значительно выросли в последнее время. Третий по величине рынок — Мексика. Затем идут европейские рынки. В основном, четвертый по величине рынок — Германия, пятый — Франция, а шестой — Великобритания. И в этом году рынок, который был важен для нас, но не в таком масштабе, как сегодня, совершил большой рывок вперед: аргентинский рынок. На восьмом месте — Испания, где мы постоянно сотрудничаем с Iberia и Iberojet, двумя авиакомпаниями, которые летают напрямую в Коста-Рику. Мы прилагаем много усилий и завершили 2025 год с очень позитивной тенденцией, которая укрепилась в первые два месяца этого года, и я уверен, что март покажет такие же результаты.
Традиционно нашим важнейшим рынком в Европе была Испания, но после пандемии произошли значительные изменения: немецкий и французский рынки пережили настоящий бум. В этом смысле для нас, безусловно, очень важно, чтобы Испания оставалась одним из наших главных рынков, и мы определенно сосредоточены на улучшении ее позиций.
A.L.: Инфраструктура и транспортная доступность играют ключевую роль во впечатлениях путешественников и туристов. Какие инициативы вы считаете приоритетными для улучшения этих аспектов?
У.Р.Л.: Для нас воздушное сообщение имеет основополагающее значение. Мы уделяем этому много времени и усилий каждый раз, когда ездим в Европу, примерно 5-6 раз в год, встречаясь с авиакомпаниями, как с теми, которые уже летают в Коста-Рику, чтобы попытаться убедить их увеличить количество рейсов, так и с теми, которые еще не летают напрямую.
Сейчас мы сосредоточены на португальском рынке. В настоящее время мы обслуживаем его через Мадрид, но это не идеально, поскольку люди предпочитают садиться на рейс дома и высаживаться в пункте назначения; пересадки не самые удобные. Мы также ориентируемся на Скандинавию, поскольку скандинавские страны высоко ценят предлагаемый нами продукт. Мы уже некоторое время ведем переговоры со Scandinavian Airlines System.
Мы также подробно поговорили с итальянской авиакомпанией ITA, потому что Италия — это европейская страна, не имеющая прямых рейсов из Италии, которая поставляет наибольшее количество туристов в Коста-Рику после шести упомянутых мною стран; она занимает седьмое место в Европе. Мы убеждены, что это должен стать наш следующий рынок. С другой стороны, израильский рынок традиционно очень интересен для нас, и мы также вели переговоры, хотя, очевидно, есть перерывы из-за ситуации в регионе. И прямо сейчас мы ведем переговоры с аргентинскими авиакомпаниями, потому что у нас нет прямых рейсов из Аргентины в Сан-Хосе. Расстояние примерно такое же, как до Мадрида: около девяти часов. Мы ведем переговоры с Aerolíneas Argentinas и Avianca, чтобы попытаться организовать прямой рейс. В настоящее время у нас есть прямые рейсы с пересадкой в Эквадоре: пассажиры, прибывающие в Коста-Рику, не выходят из самолета, только те, кто направляется в Эквадор, и полет продолжается. Это отличается от стыковочных рейсов, где нужно выйти и снова сесть на борт.
В плане инфраструктуры наши основные цели сосредоточены в двух областях. Во-первых, расширение услуг в двух крупнейших международных аэропортах: аэропорту Хуана Сантамарии в Алахуэле и аэропорту Даниэля Одубера в Гуанакасте. Мы не хотим, чтобы первое или последнее впечатление наших гостей было негативным. В мае, дай Бог, мы торжественно откроем расширенный аэропорт Хуана Сантамарии, увеличив площади для стоек регистрации, паспортного и таможенного контроля. В Либерии, Гуанакасте, мы сосредоточены на обслуживании воздушных судов: перронах и телетрапах. Мы хотим увеличить количество телетрапов с 6 до 10 и расширить перрон аэропорта на дополнительные 20 000 квадратных метров. В Либерии расположены отели люкс и ультра-люкс, такие как Waldorf Astoria, Ritz Carlton, Four Seasons, а вскоре и Saint Regis, и их клиенты прибывают частными самолетами, поэтому мы должны обеспечить им достаточно места.
Кроме того, мы находимся на начальных этапах проектирования двух новых аэропортов в южной части Тихого океана и расширения международного аэропорта Лимон в Карибском бассейне, который в настоящее время имеет существенные ограничения. Мы также укрепляем дороги, ведущие к туристическим направлениям, которые из-за многолетнего пренебрежения не были улучшены: мосты и автомагистрали, которые сейчас начинают демонстрировать улучшения.
A.L.: Действительно, появление новых сетей роскошных отелей — это реальность. Как ваше министерство совмещает продвижение этих крупных инвестиций с поддержкой малых и средних предприятий туристической отрасли, которые составляют основу туристического сектора во многих сельских общинах?
У.Р.Л.: Давайте начнем с важного момента: самым быстрорастущим сегментом в мире, а не только в Коста-Рике, является сегмент предметов роскоши и ультра-роскоши. Некоторые теоретики утверждают, что после пандемии многие люди решили, что больше не будут хранить деньги в банке, а будут наслаждаться ими. И это привело к взрывному росту в этом секторе.
Привлекая подобные инвестиции, мы стремимся к двум целям. Во-первых, чтобы инвесторы поняли нашу философию: нас интересует туризм, который не предполагает эксплуатации, а основан на уважении к тому, что может предложить страна. Это несложно, потому что такие отели, как Four Seasons, Ritz Carlton или готовящийся к открытию Saint Regis, предлагающие номера по цене 2000 или 3000 долларов за ночь, ориентированы на качество обслуживания, а не на массовый туризм.
Второй, более сложный аспект — это создание местной сети поставщиков для таких отелей. Им нужны такие товары, как свежие овощи, и целый ряд дополнительных услуг, которые не всегда легко найти. Мы видели, что из-за трудностей с доступом к этим товарам или услугам отели в одном районе иногда конкурируют друг с другом за поставки, когда один поставщик перестает поставлять товары другому всего лишь за один доллар больше. Это наша главная задача: обеспечить надлежащую интеграцию этих инвестиций в местное сообщество.
И есть третий ключевой элемент: персонал. Эти отели нуждаются в том, чтобы их сотрудники были готовы предоставлять необходимый уровень обслуживания с момента открытия. Поскольку это сети, они проводят обучение в соответствии со своими стандартами, но им необходима база персонала, хорошо разбирающегося в туристическом секторе и особенностях его функционирования в Коста-Рике. Именно поэтому мы сотрудничаем с двумя государственными учреждениями. С одной стороны, с Национальным институтом обучения (INA), с которым мы предлагаем базовые курсы: миксология, английский язык и другие. С другой стороны, с Министерством труда, у которого есть специальная языковая программа, которая теперь охватывает не только английский, но и другие языки. Кроме того, Коста-риканский институт туризма (INTC) имеет собственную программу обучения, включающую 314 онлайн- и очных курсов по обслуживанию клиентов и операционным аспектам гостиничной индустрии.
Эти три учреждения прилагают значительные усилия. Но, как я всегда говорю, в сфере обучения существуют две крайности: наличие возможностей для обучения, но также и заинтересованность людей в получении этих возможностей. В отдаленных районах, вдали от центра страны, это не всегда удается, потому что матери являются главами семей и имеют другие обязанности, когда возвращаются домой, или потому что интернет-соединение не самое лучшее, и даже если курсы проводятся онлайн, доступ к ним не всегда прост. Мы знаем о существовании этих ограничений, но это не мешает нам пытаться.
A.L.: Коста-Рика является мировым лидером в области устойчивого туризма. Как ей удается сохранять это лидерство в условиях появления новых направлений, также приверженных принципам устойчивого развития?
У.Р.Л.: Если и есть что-то, что характеризует мою коммуникацию за почти четыре года работы на этой должности, так это то, что нам нужно не количество, а качество. Я подчеркиваю: мы не хотим стать центром массового туризма. Мы не хотим того, что, к сожалению, наблюдается в некоторых частях Испании, где местное население говорит: «Больше никаких туристов». Для нас это было бы противоречием, потому что наше сырье — это именно природа. Если мы будем привозить людей без разбора, мы нанесем ущерб этой природе, которая является нашим главным ресурсом. Более 25% территории страны находится под той или иной формой охраны: национальные парки, биологические заповедники и так далее. Это не просто маркетинговая стратегия; это то, чего мы действительно хотим. Иногда мы сталкиваемся с частным сектором, который всегда хочет все больше и больше людей, но мы движемся не в этом направлении.
Нас высоко ценят за нашу приверженность принципам устойчивого развития и жизнестойкости, и теперь мы говорим о более продвинутом термине: регенеративный туризм. Речь идёт не просто о том, чтобы оставить места в том виде, в каком мы их нашли, а о том, чтобы оставить их в лучшем состоянии, чем мы их нашли. ООН по туризму это оценила, и мы являемся страной, которая возглавляет Комиссию по туризму и устойчивому развитию. Это дает нам положение, которое мы очень ценим и которое стремимся использовать, чтобы нас воспринимали не только как устойчивое направление, но и как ведущее направление. Под этим я подразумеваю, что мы можем вносить вклад в развитие человечества и других стран посредством нашей деятельности.
Что нам нужно сделать, чтобы сохранить это лидерство? Выбрать целевую аудиторию. Скажу прямо, возможно, не совсем политкорректно: мы не обращаемся к людям из низшего среднего класса. В нашей стратегической коммуникации мы ориентируемся на высший средний и высший классы. Люди с образованием, значительным доходом, которые могут позволить себе остаться в стране. Кстати, европейцы в среднем проводят в Коста-Рике 17 дней, это один из самых длительных сроков пребывания в мире для такой небольшой страны.
Позвольте привести еще один интересный факт: из каждых 10 туристов, посещающих нас, 6 приезжают повторно. И из этих 6 3 возвращаются 7 раз и более. Это означает, что нам нужно проявлять креативность, мыслить новаторски, чтобы наши постоянные посетители всегда находили что-то новое для себя. Поэтому наша задача — развивать — в лучшем смысле этого слова — регионы Южной части Тихого океана и Карибского бассейна в целом, чтобы вся страна могла извлечь выгоду из преимуществ туризма.
A.L.: Когда вы не работаете министром, каким типом путешественника вы являетесь? Вы ищете приключений, полного отключения от внешнего мира или предпочитаете использовать возможность изучить модели туризма, которые впоследствии можно применить в Коста-Рике?
У.Р.Л.: Возможно, это из-за моего возраста, но я не из тех, кто любит приключения. У меня есть настоящая проблема: когда я еду в какую-либо страну, я начинаю анализировать, какой там тип туризма, а этого делать не следует. Я должен ехать с намерением получить удовольствие, а не выступать в роли консультанта.
В позапрошлом году я ездил в отпуск с семьей в очень модное место в Азии. Первое, что я сказал жене и сыну на второй день, это то, что это не та страна, которая мне нравится. Там было так много людей; чтобы попасть в храм или куда-либо еще, нужно было стоять в очереди два часа и больше. Я еду куда-нибудь, где можно расслабиться, куда-нибудь, где царит покой, где я могу делать то, что, вероятно, сейчас мне нечасто удается: спокойно разговаривать, читать книгу. Занятия, которые гораздо приятнее на данном этапе жизни.
Конечно, мой сын иногда подталкивает меня к экстремальным видам отдыха, и я все еще иду на риск. Но, скажем так, это не моя сильная сторона как туриста.
A.L.: Что ж, на этом наши вопросы заканчиваются. Если вы хотите добавить какие-либо дополнительные комментарии…
У.Р.Л.: Позвольте мне сделать еще пару замечаний, которые, на мой взгляд, важны. Позвольте мне немного пояснить, хотя это может показаться повторением: мы фокусируемся не на количестве, а на качестве. Мы хотим, чтобы люди приезжали, получали удовольствие и приносили в страну больше иностранной валюты. Мы четко понимаем, какой путь нам нужно выбрать.
Вот почему наши главные конкуренты находятся не в Латинской Америке. Уважая то, что делают все наши соседи, наши конкуренты, скорее всего, находятся в таких странах, как Индонезия, Таиланд, Мальдивы или Сейшельские острова, продукция которых очень похожа на нашу. И порой даже нашим соотечественникам трудно это понять.
Во-вторых, я хотел бы еще раз подчеркнуть, что мы делаем что-то правильно, потому что, уделяя особое внимание сохранению наших природных и культурных ресурсов наилучшим образом, мы привлекаем определенный тип туристов: знаменитостей, которые выбирают нас в качестве места отдыха, от мира спорта до кино. Думаю, это говорит само за себя, но это также несет в себе дополнительный посыл: это демонстрирует, что мы безопасная страна. Эти люди не приедут в место, где они не будут чувствовать себя в безопасности, и многие из них общаются с местным населением и им нравится такое взаимодействие. Это аспекты, которые стоит подчеркнуть, и хотя их не всегда легко передать в коммуникациях, они посылают подсознательный сигнал, который хорошо воспринимается нашими рынками.
