Приглашаем вас насладиться ясным изложением идей и практичным, точным подходом этого выдающегося руководителя и стратегического консультанта в международной гостиничной индустрии. Ракель Лопес, построившая успешную карьеру, руководя командами и занимаясь репозиционированием таких топовых брендов, как Barceló и Sofitel, а также тематического парка Motiongate в Дубае, продемонстрировала исключительную способность управлять объектами недвижимости и франшизами в мультикультурной среде. Конкурентные рынки, такие как Ближний Восток, помогли ей в трансформации бизнеса, оптимизации бренда, разработке маркетинговой стратегии, управлении талантами… Но позвольте ей рассказать вам все самой. Вам обязательно понравится.

Amusement Logic: После окончания обучения по специальности «Управление предприятиями» вы специализировались в области «Управление гостиницами и отношения с собственниками». Было ли это необходимостью рынка или личным выбором?

Ракель Лопес: Я бы сказала, что это сочетание того и другого. Я начала свою карьеру в сфере гостеприимства, переехав в Турцию по личным причинам. Именно тогда и зародилась моя страсть к индустрии гостеприимства и развлечений.

За эти годы я убедилась, что отношения между собственниками и руководством отеля имеют решающее значение для устойчивости любого проекта. С другой стороны, мое собственное любопытство и стремление к знаниям побудили меня глубже изучить область, где я могла бы принести уникальную ценность.

Кстати, недавно я закончила специализацию по управлению гостиницами и отношениям с владельцами в Корнеллском университете, поскольку почувствовала необходимость вернуться к учебе, чтобы понять эту профессию с академической точки зрения, а также проанализировать управление гостиницами с точки зрения владельцев.

A.L.: Вы руководили командами и проектами в Испании, Турции и, особенно, на Ближнем Востоке более десяти лет. С какими трудностями пришлось столкнуться и какую философию управления вы разработали для достижения своих целей?

Р.Л.: Самые большие трудности были связаны с адаптацией к очень разнообразному культурному контексту, иной рыночной динамике и постоянно меняющимся бизнес-моделям. Работа в Европе и на Ближнем Востоке требует понимания совершенно разных менталитетов, ценностей и приоритетов, а также превращения этих различий в сильные стороны.

Моя философия управления основана на четырёх столпах: уважении к разнообразию, активном слушании, взаимопонимании культур и поколений и четкой коммуникации. Для меня крайне важно иметь общую цель, которую каждый считает своей, потому что, когда команда идентифицирует себя с этой целью, ее энергия и преданность делу умножаются.

A.L.: На посту вице-президента по продажам и маркетингу в странах Персидского залива в Barceló и Sofitel перед вами стояла четкая задача: репозиционировать и оптимизировать бренды. В чем заключалась ваша стратегия репозиционирования и как вы оценивали ее успешность?

Р.Л.: Моя стратегия основывалась на глубоком понимании ожиданий клиентов, как региональных, так и международных, на высококонкурентных рынках. Понимание ожиданий каждого рынка и сегмента, а также выявление уникальности каждого бренда и объекта недвижимости были критически важны для создания эффективных предложений.

Исходя из этого, мы переосмыслили ценностное предложение, усилили последовательность нарратива бренда и оптимизировали как дистрибуцию, так и цифровую видимость, а также укрепили отношения со стратегическими партнерами.

Мы измеряли успех не только по финансовым результатам — увеличению выручки и улучшению показателей RevPAR (с англ. «доход на доступный номер») и EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации), но и по показателям удовлетворенности клиентов и узнаваемости бренда, которые подтвердили, что мы движемся в правильном направлении.

A.L.: В Yas Plaza Hotels вы руководили переходом от многофункциональной модели управления к единой франчайзинговой операционной структуре. С какими основными проблемами в операционной деятельности и корпоративной культуре вы столкнулись в ходе этого процесса и как вы их преодолели?

Р.Л.: Самым большим препятствием стала необходимость изменить образ мышления и сформировать общее видение. Нам пришлось разрушить разобщенность, которую каждый оператор создавал своими индивидуальными интересами, чтобы создать уникальное направление, где конкуренты становятся союзниками, а синергия направления и команд создает ценность для всех.

Переход от видения, ориентированного на каждый отдельный отель, к интегрированному подходу к управлению в рамках разных брендов потребовал значительного объема внутренней коммуникационной работы. Это также потребовало гармонизации процедур и рабочих систем, которые не всегда были согласованы. Мы преодолели эту проблему, создав четкую структуру отделов с общими ключевыми показателями эффективности (KPI) и планами обучения, которые помогли командам понять и внедрить новую модель.

Более того, переход от операционной модели к модели франшизы потребовал объединения ценности каждого бренда и поддержания отличных отношений с каждым франчайзи, использования их сильных сторон без ущерба для результатов.

A.L.: В Dubai Parks & Resorts вы создали маркетинговое подразделение Motiongate с нуля. Как построить бренд и маркетинговую стратегию без истории данных и как это согласуется с ожиданиями от крупных инвестиций?

Р.Л.: Motiongate был новым брендом, но у него было огромное преимущество — и одновременно серьёзная проблема — он был основан на интеллектуальной собственности мирового уровня, такой как DreamWorks, Columbia Pictures, Smurfs [Смурфики] и Lionsgate. Это позволило нам создать амбициозное и привлекательное предложение, но также потребовало предельной осторожности, чтобы уважить и повысить ценность каждой франшизы в рамках одного парка.

Стратегия была разработана с помощью международных специалистов на всех уровнях в сочетании с маркетинговыми исследованиями для понимания ожиданий региональной и международной аудитории, а также с комплексным нарративом бренда, который бы согласовывал ожидания инвесторов и партнеров по различной интеллектуальной собственности.

Мы разработали очень эффективный план запуска, в котором все заинтересованные стороны участвовали как партнеры, а не конкуренты, со стратегическими и тактическими планами с первого дня, которые гарантировали, что инвестиции будут преобразованы в глобальную узнаваемость и постоянные посещения.

A.L.: Исходя из вашего опыта работы в STAFF Hotel, какие самые большие структурные проблемы существуют при удержании и управлении талантами в секторе, который в значительной степени зависит от аутсорсинга?

Р.Л.: Основная проблема двоякая: нехватка ресурсов и высокая текучесть кадров на начальных должностях. Высокий спрос на операционный персонал в индустрии гостеприимства приводит к тому, что многие работники часто меняют компании, что влияет на непрерывность и качество обслуживания. Более того, нехватка квалифицированных специалистов усиливает давление на отрасль с очень высокими стандартами.

Чтобы решить эту проблему, мы работаем по трем направлениям: обеспечиваем гарантии занятости, инвестируем в постоянное обучение и оптимизацию процессов и, прежде всего, создаем чувство принадлежности даже в моделях аутсорсинга.

Я твердо убеждена, что признание ценности каждого человека и мотивация команды являются ключом к обеспечению качества в такой конкурентной среде.

A.L.: С вашей точки зрения в Insight Out Consultancy, какие возможности необходимо развивать сегодня компаниям сферы досуга и туризма, чтобы повысить свою стойкость перед лицом глобальных проблем?

Р.Л.: Существует три ключевых элемента: интеллектуальная цифровизация, обеспечивающая связь систем и соответствие стратегии компании для быстрого принятия решений на основе данных, диверсификация и гибкость для снижения зависимости от одного рынка или канала и гибкое управление талантами, мотивирующее и формирующее команды, способные адаптироваться к постоянным изменениям. В конечном счёте, устойчивость достигается за счёт сочетания технологий, людей и культуры, открытой для непрерывного обучения.

A.L.: Какие аспекты вашей операционной деятельности как консультанта наиболее ценны для выявления и решения проблем ваших клиентов?

Р.Л.: Мой опыт работы в сфере управления позволяет мне на собственном опыте понять всю сложность управления отелем, тематическим парком или группой объектов. Я сталкивалась с трудностями, связанными с необходимостью достижения результатов, координацией действий с различными заинтересованными сторонами и управлением многонациональными командами. Это даёт мне практичный и реалистичный взгляд на вещи: я знаю, что работает, а что нет.

В качестве консультанта этот опыт выражается в эмпатии и практических, а не теоретических предложениях. Я могу быстро выявлять критические проблемы, поскольку сталкивалась с ними раньше, и предлагать решения, адаптированные к ситуации каждого клиента и имеющимся у него ресурсам.

A.L.: На протяжении всей вашей карьеры вы принимали важные решения, касающиеся множества объектов недвижимости и брендов. Не могли бы вы рассказать об одном из самых сложных решений и о том, как вы к нему пришли?

Р.Л.: Сложно выделить один опыт, но, пожалуй, одним из самых сложных решений стало перепозиционирование бренда Sofitel в Египте, направленное на расширение его влияния на рынок люксовых отелей. Это повлекло за собой радикальные изменения в портфолио партнеров, поставщиков и клиентов, что предполагало краткосрочные потери и некоторое первоначальное сопротивление. Однако цель была ясна: укрепить позиции бренда в сегменте люксовых отелей и обеспечить устойчивые результаты в средне- и долгосрочной перспективе.

Этот процесс потребовал глубокого анализа рынка, сравнительного анализа с эталонными конкурентами для нового позиционирования бренда и, прежде всего, прозрачной коммуникации с командами и акционерами для переосмысления бизнес-модели и согласования ожиданий.

Обучение команды также имело решающее значение, поскольку оно позволило им понять и принять новый люкс-стандарт во всех деталях оперирования. Это было сложное решение, но, несомненно, очень успешное.

A.L.: Учитывая такую вдохновляющую карьеру, какой совет вы можете дать следующему поколению, стремящемуся к стратегическим руководящим должностям в международной индустрии гостеприимства и консалтинга?

Р.Л.: Мой совет — развивать любознательность и способность постоянно учиться. Сектор меняется очень быстро, и именно те, кто быстро адаптируется и учится, играют решающую роль. Лидерство — это не только принятие решений; это также умение слушать, понимать и мотивировать команды. Я бы посоветовала им всегда искать общую цель, частью которой каждый чувствует себя сам, потому что наилучшие результаты достигаются благодаря преданным своему делу людям, которые верят в то, что делают.

Я бы также посоветовала им быть искренними: искренность вдохновляет больше, чем любая речь. И, прежде всего, стремиться заниматься тем, что им действительно нравится, тем, где они чувствуют себя собой, потому что страсть заметна и имеет решающее значение.